“LA META DE ALEX GOLDRAT”

Primera parte

"ANTES QUE NADA HAY QUE SABER COMO APLICAR EL SENTIDO COMUN Y LA LÓGICA"

En la visita del Vicepresidente  de división de la empresa se presenta lo siguiente:

Hay un pedido pendiente de uno de sus clientes principales con un atraso de 3 semanas (Bernside, Co.), y ordena detener los trabajos de los demás para atender este pedido en especial, lo cual implica detener el trabajo de 2 maquinas y reiniciar todo el montaje que ya está listo.

Problemas

·         Se acumulan 4 meses sin pedidos a tiempo

·         Reporte de personal y presupuesto

·         Se necesita más personal y costes

·         Eficiencias (no se están utilizando al máximo los Recursos Humanos  ni los Materiales)

·         Perdida de dinero

·         Exige Resultados

Ultimátum

Se le dan 3 meses de plazo para modificar y cambiar resultados y obtener utilidades con la condición de cerrar la planta si no se cumplen estas y de entregar el pedido del cliente Bernside para el día hoy pues el corporativo esta presionado.

·         Se saco el pedido de Bernside

·         Se retrasaron los demás pedidos perdiendo tiempo y dinero.

·         Recorte de personal inminente

Solución

·         Reducir costos al máximo

·         Presión en la gente

Consejo ( del Prfr. Jhonas De Alex Goldrat)

Le comenta que se habían implementado Robots y la productividad  aumento un 36% elevando utilidades solo en un departamento y no hubo impacto en los resultados.

El profr. Le plantea lo siguiente:

·         Si no se genero utilidades  ¿Cómo hubo aumento en la productividad?

·         ¿Se ha vendido más productos gracias a los robots?

·         ¿Ha aumentado el flujo de material?

·         ¿Sé han reducido los gastos de producción?

·         ¿Los inventarios bajaron?

Si no se ha vendido más, no hubo reducción de gastos y el nivel del inventario no ha bajado.

·         ¿Cómo es que dices que los robots han incrementado la productividad?

Los costos unitarios redujeron un poco y subieron las eficiencias.

·         ¿Por qué crees que la compañía está en este negocio? Por la eficiencias o para hacer dinero?

Si la meta de un negocio son las utilidades entonces se puede decir que: “algo es productivo solo cuando se obtienen más utilidades”.

·         ¿Sería prudente checar los robots?

·         ¿Que hacer para aumentar las utilidades?

3 pasos para aumentar la  Productividad

1.- Aumentar el rendimiento ( throughput)

2.-Bajar el nivel de inventarios

3.- Reducir gastos de operación

Segunda parte

Discusión con su equipo de trabajo: Lluvia de ideas

·         Las ventas han bajado

·         Inventarios al límite saturados con material en proceso

·         Robots trabajando  los 3 turnos

·         Utilizando partes para surtir otros pedidos pero con faltantes de otras partes

·         Costo unitario reducido considerablemente

·         No han bajado los costos de operación

·         Aumento de traslados de inventario mas el costos de robots ( no hay ganancias).

Cuestionamientos

·         ¿Qué impacto tienen los robots en el rendimiento?

·         ¿Y en las ventas? El dinero que recibimos del cliente menos el costo que se le paga a los proveedores R=$ vta-$ MP

·         ¿Nivel de inventario subiría o bajaría?

·         ¿Cual seria el impacto en los costos de operación?

Impacto Real

·         ¿Cuántas personas se contrataran?

·         ¿Cuánto desperdicio se eliminará?

·         ¿Cómo asignar el presupuesto?

Hay que volver a evaluar los presupuestos de herramientas y revisión de costos y checar prioridades además de concentrarse en la nueva red de comunicaciones.

Impacto MAYOR O MENOR en:

1.- Rendimientos

2.-Inventarios

3.-Costos de Operación

Porque con tanta tecnología, hay tantas perdidas, tantos atrasos – No hay suficiente personal ni capacidad-hay exceso de trabajo.

·         ¿El nivel de inventarios está al límite?- el único modo de que tenga un exceso de inventario es por un exceso de capacidad.

·         ¿Por qué la producción esta tan lenta?

Porque no se han administrado los recursos que se tiene, - con calcular las eficiencias no basta y no nos dice nada sobre la productividad global de la planta.

·         Para crear un producto, el material debe de pasar por una serie de procesos, el material no puede pasar a otro tipo de proceso hasta que no haya finalizado el proceso anterior, ahora si cada máquina tiene capacidad de producir un promedio de 10 pzas./hra. ¿Cuántas partes terminadas producirán? Las maquinas no pueden producir 10 pzas/hra. Nunca.

·         El tiempo que toma cualquier proceso fluctúa.

¿Al final todo se promedia? Aisladamente si, en conjunto no.

Tercera parte

Se les da a conocer la fecha límite de 3 meses a su grupo de trabajo.

Concertar el objetivo de la planta que es:  “La meta fundamental de este negocio es hacer dinero”

Y se puede lograr de 3 modos:

1.-Aumentando  las ventas

2.- Bajando los costos y

3.- Reduciendo los inventarios

Visita del Prfsor. Johnas

Se les pregunta como implementar la idea del cuello de botella en la planta

Primeramente les hace la pregunta ¿ que es un cuello de botella? ¿ Y que piensan que esun cuello de botella?: Es como una restricción en un sistema, como estrechar 3 caminos en 2.

Bueno para ser mas preciso un cuello de botella es “Cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demandada”, los cuales detienen todo el ritmo de producción.

Para poder detectarlos hay que empezar a preguntarse:

¿Cual área de trabajo acumula la mayor cantidad de producto en proceso?

Y seguir los pasos:

1.       Identificar las restricciones ( o cuellos de botella)

Se había obtenido una maquina de mayor capacidad  y produce partes mas rápido y baratas se deshicieron de las más viejas y obtuvieron esta por más eficiente. Pero ahora la demanda de estas partes es mayor que la capacidad de la máquina para producirlas. Y lo que se tiene que hacer es aumentar la capacidad.  Péro no se tiene el dinero ni el tiempo para instalar mas.

El Profr. Comenta que no se necesita ni más dinero ni más tiempo si no que hay que buscar donde se encuentra esta capacidad; calculando los tiempos muertos, se aumenta la producción total tomando en cuenta que se trata de una restricción determina el ritmo de la producción; una hora que se gana en la maquina en una hora que se obtiene en productos terminados.

2.       Aprovechar todos los recursos

Para tener más tiempo trabajando a la maquina se le propuso al sindicato espaciar los tiempos de descanso y hacer cambios de turnos.

También se estableció el control de calidad antes de procesar las piezas y así no perder tiempo fabricando pzas. defectuosas. Se aprovecharon todos los recursos, se cumplieron con las fechas de entrega y los retrasos de los pedido bajaron.

3.       Establecer prioridades

·         Las partes correctas no siempre llegar a tiempo

·         Se trabaja con el material que se tiene aunque no sea el más prioritario

·         Hay problemas con los proveedores no surten a tiempo

·   No solo que se encuentran en el proceso anterior, lo cual tienen otros materiales que procesar.

·         La maquina trabaja a toda su capacidad dando más producto lo cual dan un incremento en los inventarios que elevan los costos.

·         Lo cual esto no se acerca a la Meta de la planta.

Hay que administrar las otras maquinas alimentándolas al mismo ritmo que la maquina más lenta y a toda  su capacidad logrando bajar los costos, menos materia prima en bodega y un inventario menor en proceso. Esto para no desperdiciar la capacidad procesando inventarios de más concentrándose en los pedidos de los clientes y no los del almacén.

El ritmo de la productividad en línea lo dictaría el cuello de botella o sea que darle prioridad a la restricción.

4.       Elevar restricciones

Hay que aumentar la capacidad del cuello de botella, dividir su carga de trabajo procesando la pzas. de un modo diferente y así aumentar la restricción haciendo a la maquina más productiva. Lo cual había que desaparecer la restricción y elevar la productividad.

Se adquirieron maquinas no ta eficientes pero que elevarían la producción

5.       Y nos regresamos al paso uno de nuevo.

·         No se tienen pedidos atrasados

·         Se eliminaron las restricciones

·         Se genera un circulo lo cual nos lleva a al paso numero uno y revisar las decisiones que se tomaron para identificar los cuellos de botella y cambiar varios procesos.

Junta con el vicepresidente de la compañía

Este se presenta para ver los resultados y conclusiones: se le pone al tanto de los cambios en los procesos y modificaciones en la maquinas así también de como se detectaron los cuellos de botella y sus eficiencias y restricciones eliminadas todo eso en un mes, sin embargo este le da un ultimátum y le pide un 15 % en utilidades en solo 2 meses esto para no cerrar la planta lo cual se tiene que aceptar.

Sin embargo el cliente Bernside Co., está solicitando un pedido a entregar en menos de 2 semanas lo cual se pone a consideración para su requisición de 2000 partes.

Para esto se toma en cuenta que se está desperdiciando tiempo lo cual hay que reducir el lote produciendo las partes en la mitad del tiempo, ajustando los tiempos de las otras maquinas, pero las restricciones son del mercado lo cual hay que apresurar la respuesta y  la distribución reorganizarse en base a esa decisión recortando los lotes, tomando en cuenta el material entregado por los proveedores que serian de 500 pzas. por semana, -lo cual si no se podía apresurar la entrega del pedido en 2 semanas - pero si se podía entregar 500 unidades cada semana por el periodo de 4 semanas cerrando el trato con la compañía Bernside, Co.  

Estaban a travesando el proceso de la mejora continua por segunda vez, reorganizando lo procesos para lograr pequeños lotes, trabajando a marchas forzadas haciendo lo de 3 semanas en 3 días logrando satisfacer la demanda del cliente de Bernside Co., y obteniendo un contrato con la misma compañía.

Aun cuando se obtuvo el 12% requerido por la empresa para que esta no cerrara el vicepresidente lo promociono para el mejoramiento y asesoría de otra planta con los mismo problemas en los que se encontraba esta.

Conclusión

Lo que se aprendió es como implementar los procesos de mejora continua:

1.       Identificar las restricciones ( o cuellos de botella)

2.       Aprovechar todos los recursos ( como obtener lo mas que se pueda)

3.       Establecer prioridades (de acuerdo a la decisión anterior)

4.       Elevar restricciones ( para alcanzar un nuevo nivel de productividad)

5.       Y nos regresamos al paso uno de nuevo ( y buscar una nueva restricción)

Como se cambio una planta que no rendía beneficios a ser la mas redituable gracias a los fundamentos para aplicar el sentido común.

Enlace video de “La meta de Goldrat”

http://youtu.be/L4FEDfF7PIY

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